セルゲイ・アタマス
クレストン・ウクライナ代表パートナー
「インタープレナー・インサイト」：ウクライナにおけるビジネスの回復力
August 20, 2026
4年以上にわたる本格的な戦争を経て、ウクライナの企業の事業継続力は、緊急時の生き残りを図る段階から、体系的なリスク管理へと移行した。
企業は、軍事的脅威、インフラの損傷、人手不足、電力供給の途絶、資金調達の制約といった状況の中でも、事業を継続している。それにもかかわらず、ほとんどの企業は事業を継続しているだけでなく、投資を行い、事業モデルの再構築を進め、国際市場への進出も図っている。
この危機の経済的影響は依然として甚大である。ウクライナの実質GDPは2022年に28.8％減少した。 その後、経済は成長軌道に戻り、2023年には5.5％、2024年には3.2％、2025年には推定1.8～2.2％の伸びを示した。したがって、回復は続いているものの、そのペースは戦争や生産・エネルギーインフラの破壊によって依然として制約を受けている。
成長を犠牲にすることなくリスクに現実的に取り組む
2026年5月と6月に米国商工会議所が実施した調査によると、調査対象企業の92％が通常通り営業を続けていた。一方で、47％がオフィス、生産施設、倉庫、その他のインフラに被害を受けたと報告した。 それにもかかわらず、2026年第2四半期の業績は、前年同期と比較して87％の企業が横ばいまたは改善を記録した。この調査は112人の企業幹部を対象としており、そのうち69％がCEOであった。
欧州ビジネス協会（EBA）の調査でも、回復力と慎重さが併存していることが示されている。2026年初頭、調査対象企業の76％はフル稼働しており、残りの24％は一定の制限の下で操業していた。 同時に、76％の企業が、その年中に敵対行為が終結するか否かにかかわらず、ウクライナでの事業を継続すると回答した。主な制約要因としては、地理的リスク、空襲警報時の操業中断、および業務プロセスのオンライン化の必要性が依然として挙げられた。
経営モデルの変遷
戦争の最初の数ヶ月間、各企業は主に従業員の定着、資金とデータの保全、そして基本的な業務の維持に注力した。時が経つにつれ、一時的な危機対応策は、経営管理の恒久的な要素となった。
最も回復力のある企業は、一般的に複数の手段を同時に活用しています：
- サプライヤー、顧客、物流ルートの多様化；
- 予備の電力および通信システムの維持管理；
- 分散型チームの構築と、重要な機能の重複化；
- キャッシュフローおよび投資計画を定期的に見直すこと；
- 輸出の拡大およびウクライナ国外での法的拠点を確立すること；
- 販売、文書管理、および管理業務のプロセスをデジタル化すること。
しかし、完全な移転は普遍的なモデルとはなっていない。EBAによると、調査対象企業の10％が2025年に事務所や生産拠点を移転したが、そのうち8％はウクライナ国内での移転であり、海外への移転はわずか2％にとどまった。ほとんどの企業は、ウクライナ国内で中核事業を維持しつつ、海外での販売、貿易拠点、または駐在員事務所の展開を進めている。
ウクライナ国立銀行も、中期的な事業見通しについて前向きな結果を記録した。2025年第4四半期の事業見通し指数は102.1％となり、中立水準を上回ったままだった。各企業は売上高の伸びを見込んでおり、設備や生産能力への投資についても前向きな計画を維持していた。
リスク分散の手段としての国際展開
2022年以前、海外市場への進出は、多くのウクライナ企業にとって主に成長戦略の一つでした。戦争中、輸出や国際的な事業展開は、地理的、商業的、物流的な集中を緩和するための手段ともなっています。
この傾向は、クレストン・ウクライナが公表している監査ポートフォリオに含まれる企業の間でも見られます。
- アスタルタ。2025年、同グループの輸出売上高は2億9400万ユーロに達し、これは連結売上高の62％を占めた。同社はウクライナにおいて、作物生産、加工、畜産、物流を網羅する統合型事業モデルを維持している。
- インターパイプ。同社は鋼管、鉄道用車輪、および車輪セットを製造している。売上高の80％以上を輸出が占めており、生産拠点は主にドニプロペトロウシク州にある。同社の製品は、数十カ国の顧客に供給されている。
- コブザレンコ社。同社は32カ国に農業機械を輸出しており、ポーランドに生産拠点とサービスセンターを運営している。2024年の売上高は4,400万ユーロを超えた。ロシアおよびベラルーシ市場から撤退した後、同社は販売先を欧州諸国へと転換した。
- エリドン。同グループは毎年、約100万トンの農産物を輸出用に手配している。2024年には、ザカルパッティア州に2か所目の積み替えターミナルを開設し、穀物貯蔵能力を拡大するとともに、EU諸国との貿易に向けたインフラ整備を継続した。
- Arterium。同社の製品ポートフォリオには、13の輸出市場で展開されている約175種類の医薬品が含まれています。本格的な戦争が始まって以来、200万パッケージ以上の医薬品が医療機関や慈善団体に寄付されています。
これらの事例が示すように、ウクライナ企業の国際展開は、概して完全な移転を伴うものではない。主流となっているモデルは、生産や中核的な競争力をウクライナ国内に維持しつつ、輸出、国際的な販売チャネル、および代替となる物流インフラを整備するというものである。
新規国への進出時にありがちなミス
適応の速さはウクライナの起業家にとって強みですが、国際的な事業拡大においては、それがミスを招く原因にもなり得ます。企業はまず海外で法人を設立し、その後に税務、雇用、規制上の影響を検討することになりかねません。
最も一般的なリスクとしては、不適切な管轄区域の選定、現地の人件費やコンプライアンスコストの過小評価、適切な税務構造の構築の不備、移転価格に関する誤り、および銀行取引の要件に対する理解不足などが挙げられます。
したがって、海外展開は会社設立から始めるのではなく、まず次の4つの問いに対する答えを見出すことから始めるべきである。すなわち、顧客がどこにいるのか、海外でどのような業務を行うのか、効果的な経営はどの場所で実施されるのか、そして海外法人はウクライナの事業とどのように連携するのか、という4つの問いである。
ウクライナの経験から得られる重要な教訓
ウクライナの企業の経験が示すように、レジリエンスとは、危機を正確に予測する能力のことではありません。それは、当初のシナリオが通用しなくなった際にも、事業の主導権を維持し続ける能力なのです。
地政学的リスクにさらされている企業は、重要な依存関係を事前に特定し、流動性準備金を確保し、市場やサプライヤーを多様化し、データを保護し、代替の事業シナリオを策定する必要があります。
ウクライナのビジネスにおける主な変化は、適応がもはや戦争に対する一時的な対応ではなくなったという点です。それは恒久的な経営能力へと変化しました。最も成功している企業は、ウクライナでの事業維持と国際的な事業展開のどちらかを選択することはありません。両方の戦略を組み合わせ、国内で中核となる競争力を維持しつつ、同時に、より多様化された国際的な体制を構築しているのです。
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